วินัย  5  ประการสำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้

ของ  Peter Senge 

 

 

 

“Organizations learn only through individual who learns.

 Individual learning  does not guarantee organizational learning,

 but without it no organizational learning occurs.” Peter Senge (1990)

 

Personal Mastery Mental Models Shared Vision Team Learning Systemmatic Thinking

 

 

Senge (1990) เชื่อว่า หัวใจของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้อยู่ที่การเสริมสร้างวินัย  5 ประการ ให้เกิดผลจริงจังในรูปของการนำไปปฏิบัติ แก่บุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่องและทุกระดับ โดย Sengeได้ให้คำนิยามของ”องค์การแห่งการเรียนรู้”  ว่า “เป็นองค์การที่ผู้คนต่างขยายขีดความสามารถเพื่อสร้างผลงานที่ต้องการสร้างอนาคต”   คำว่า “วินัย (Disciplines)”   หมายถึง เทคนิควิธีที่ต้องศึกษาใคร่ครวญอยู่เสมอแล้วนำมาปฏิบัติ เป็นแนวทางการพัฒนาเพื่อการแสวงหาการเสริมสร้างทักษะ หรือสมรรถนะ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถผ่านการปฏิบัติ  เพื่อความคิดสร้างสรรค์เพื่อสิ่งใหม่ ๆ

                วินัย 5 ประการ ประกอบด้วย

วินัยประการที่ 1:  ความรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)                          

วินัยประการที่ 2:  แบบแผนความคิดอ่าน (Mental Models)                         

วินัยประการที่ 3:  วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)                                         

วินัยประการที่ 4:  การเรียนรู้ของทีม (Team Learning)                               

วินัยประการที่ 5:  การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking)             

 

วินัยประการที่1: ความรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)

                Senge  เขียนถึงจิตวิญญาณขององค์การแห่งการเรียนรู้ว่า “องค์การเรียนรู้ผ่านกลุ่มบุคคลที่เรียนรู้ การเรียนรู้ของแต่ละคนไม่ได้เป็นหลักประกันว่า เกิดการเรียนรู้ในองค์การขึ้น แต่การเรียนรู้ขององค์การจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อบุคคลมีการเรียนรู้เท่านั้น”  การฝึกฝนอบรมตนด้วยการเรียนรู้อยู่เสมอเป็นรากฐานสำคัญ  เป็นการขยายขีดความสามารถให้เชี่ยวชาญมากขึ้น  ความรอบรู้เป็นผลร่วมของทักษะและความสามารถ เป็นสภาพที่เป็นอยู่ตามความเป็นจริงเห็นว่าอะไรมีความสำคัญต่อเรา  ต่อองค์การ  ขณะเดียวกันก็เห็นภาพในอนาคต (Vision)  ที่พึงเป็นได้  สร้างเป็นวิสัยทัศน์ส่วนตนขึ้น (Personal  Vision)  ตอบตนเองได้  แท้ที่จริงแล้วตนต้องการอะไรจากการปฏิบัติหน้าที่  รักษาความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์  (Creative Tension)  นี้ได้  นั่นคือ เห็นความแตกต่างระหว่างที่เป็นจริงกับที่ควรเป็นไว้  สร้างแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง  ไม่รู้สึกไร้อำนาจ ขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ให้เป็นจริง  ผูกพันยึดมั่นต่อข้อเท็จจริง  มีพลังของเจตนา (will power)  การที่จะสร้างความรอบรู้แห่งตนได้นั้น  เราจะต้องผสมผสานความเป็นเหตุเป็นผลเข้ากับญาณหยั่งรู้  ที่เราไม่สามารถอธิบายเหตุผลที่แท้จริงได้  แต่มีความเชื่อเช่นนั้น  เห็นความเป็นส่วนหนึ่ง ความเชื่อมโยงของตัวเรากับโลกนอกตน  นอกจากนั้นยังมีความเอื้ออาทร  เมตตาสงสารผู้อื่น และมีความจงรักภักดีผูกพันกับเป้าหมาย  กับงาน และองค์การ      

 

วินัยประการที่2: แบบแผนความคิดอ่าน (Mental Models)

                แบบแผนความคิดอ่าน  ได้แก่  ข้อตกลงเบื้องต้น  ความเชื่อพื้นฐาน  ข้อสรุปหรือภาพลักษณ์ที่ตกผลึกในความคิดอ่านของคนที่มีอิทธิพลต่อความรู้ความเข้าใจต่อสรรพสิ่งในโลก  มีผลต่อการประพฤติปฏิบัติ ต่อค่านิยม เจตคติที่เขามีต่อบุคคล  สรรพสิ่งและสถานการณ์ทั้งหลาย  หน้าที่ของวินัยประการที่2ก็เพื่อฝึกฝนให้เราได้เข้าใจ  แยกแยะระหว่างสิ่งที่เราเชื่อกับสิ่งที่เราปฏิบัติ  การสืบค้นความคิดความเชื่อของเรา  ทำให้เราท้าทายและปรับขยายขอบเขตและกระบวนการความคิดความเชื่อของเรา  เข้าใจมุมมองและการคิดของผู้อื่น  Senge เน้นทักษะด้านความคิดความเชื่อผ่านทักษะการคิดใคร่ครวญ(Reflection Skills)  เป็นการตรวจสอบว่าความคิดความเชื่อใดมีผลต่อการปฏิบัติการแสดงออกของเรา  ส่วนทักษะในการสืบค้น(Inquiry Skills)เป็นดัชนีบอกว่า เรามีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์แบบพบปะกับผู้อื่นเช่นไร  เราเข้าไปแก้ไขกับประเด็นปัญหาที่ซับซ้อนเช่นไร ในการปฏิบัติงานของทุกอาชีพจำเป็นต้องใช้ทักษะทั้ง 2 ประการนี้อยู่เสมอ  ทำอย่างไรที่เราจะรักษาทักษะทั้ง 2 นี้ให้สมดุลผสมเข้ากับสิ่งที่เราเห็นดีเห็นงามและสนับสนุน  Senge เชื่อว่าความคิดความเชื่อแบบแผนความคิดอ่านของแต่ละคนมีข้อบกพร่อง ดังนั้นต้องอาศัยวินัยที่ 5คือการคิดอย่างเป็นระบบ  เข้าไปร่วมทำงานด้วยซึ่งจะมีพลังเกิดผลดีสูงสุด  ผู้บริหารพึงผสานแบบแผนความคิดอ่านของตนเข้ากับการฝึกทักษะการคิดอย่างเป็นกลยุทธ์อย่างเป็นระบบที่เน้นภาพใหญ่  เน้นความเชื่อมโยงขององค์ประกอบย่อยให้ได้  ในการแก้ไขปัญหาในการปรับโครงสร้างองค์การ  ฝึกทักษะในการคิดใคร่ครวญ  การเปิดใจกว้างต่อสิ่งที่ท้าทาย  บางทีเราอาจจะหลงผิด คิดผิด เข้าใจผิดก็เป็นได้ หน้าที่ของเราคือ  พัฒนาแบบแผนความคิดอ่านของเราอยู่เป็นนิจ อย่างยืดหยุ่น  ทำให้เราปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์  แนวคิด แนวปฏิบัติของเราได้  เหมาะกับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป

                Argyris (1991)  ได้ให้คำแนะนำภาคธุรกิจในการบริหารแบบแผนความคิดอ่านของตนไว้ย่อ ๆ ดังนี้

1.     พยายามออกแบบและเรียนรู้สภาพแวดล้อมของการทำงานอยู่เสมอเพื่อคาดคะเนและเตรียมรับมือกับปัจจัยของภาวะแวดล้อมที่จะมีอิทธิพลต่อธุรกิจของเรา

2.     ให้การยอมรับและชื่นชมผู้อื่นอยู่เสมอ  บอกผู้อื่นว่าท่านเชื่อถือยึดมั่นในอุดมการณ์ใดที่ทำให้เขาสบายใจ  ลดการบั่นทอนขวัญละกำลังใจ  เอื้ออาทรผู้อื่น

3.       อย่าท้าทายเหตุผลหรือการกระทำของผู้อื่นโดยไม่มีเหตุผล

4.       ยืนหยัดในแนวทางของเรา  ยึดมั่นในหลักการ  คุณค่าและความเชื่อของเรา

5.       อย่าแบไต๋ความคิด แผนการ ความรู้สึกของท่านให้ผู้อื่นล่วงรู้หมดสิ้น

แบบแผนความคิดอ่านจึงมีการเคลื่อนไหวอยู่เสมอ แบบแผนความคิดอ่านมีพลัง  มีอิทธิพลต่อการรับรู้  การตีความและต่อพฤติกรรมของเรา  ยิ่งเมื่อมีการแบ่งปันความคิดเห็น มุมมองระหว่างกันด้วยแล้ว  ยิ่งทำให้พลังของการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เกิดขึ้น  ซึ่งไม่น่าแปลกใจว่าหนทางแรกเริ่มของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ที่ดี  ได้ผลและคุ้มค่าที่สุด  เริ่มจากการพบปะพูดคุยแบบไม่เป็นทางการระหว่างสมาชิกภายในองค์การนั่นเอง  นอกเหนือจากการฝึกทักษะในการคิดใคร่ครวญและทักษะในการสืบค้นให้เกิดเป็นนิสัยของบุคลากรในองค์การ

องค์การพึงเปิดเวทีที่สะท้อนถึงชุมชนของการปฏิบัติ (community of practice) ให้เกิดขึ้นในองค์การ  เพื่อเปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน  อาทิ  เครือข่ายการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการ  การแลกเปลี่ยนความเห็น  การพบปะกันตามทางเดิน  การเล่าเรื่อง  การเล่าประสบการณ์  เทคนิคการจัดประชุม  แนวทางใหม่ ๆ ของการปฏิบัติงาน  การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เพื่อสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกัน ดังนั้น องค์การเรียนรู้ได้ผ่านการปรับปรุงแบบแผนความคิดร่วมกัน  ผ่านเวทีการแลกเปลี่ยนที่

 

วินัยประการที่3: วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)

                วิสัยทัศน์หรือภาพในอนาคตที่ปรารถนาให้เกิดมีขึ้นในองค์การนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อภาวะผู้นำทุกคน  เป็นพลังขับเคลื่อนในภารกิจทุกอย่างขององค์การให้มุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน  เป็นจุดร่วมและพลังของการเรียนรู้ของสมาชิกในองค์การ  ผู้นำต้องพัฒนาวิสัยทัศน์เฉพาะตน  (personal  vision)  ขึ้นมาก่อนจากคุณค่าส่วนบุคคล  ความห่วงใย  ให้ความสำคัญกับสิ่งใด  จากการคิดได้ คิดเป็น  จากนั้นก็ขายฝัน  คิดดัง ๆ แบ่งปันให้ผู้อื่นได้รู้  เข้าใจ  เห็นคล้อยตามด้วยการสื่อสาร  โน้มน้าวหรือดังที่เรียกกันว่า “walk the talk”  ทำให้คำพูดหรือภาพนั้นเดินได้  กลายเป็นวิสัยทัศน์ร่วม (shared  vision)  ที่มีการแบ่งปันกับผู้ที่เกี่ยวข้องในทุกระดับขององค์การ  โน้มน้าวให้เกิดการปฏิบัติร่วมกันไปในทิศทางที่ทำให้ภาพวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงขึ้นมา  (turn vision into action)  ในลักษณะของปฏิบัติการในเชิงรุก (proactionมิใช่รอหรือตามแก้ไข  (reaction)

                วิสัยทัศน์ร่วมนี้มีคุณค่าทั้งภายในและภายนอกแก่บุคคล  คุณค่าภายนอกคือให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า เรามุ่งสร้างผลสำเร็จอะไรให้เกิดแก่องค์การความเป็นเลิศในด้านใด  เมื่อใด  คุณค่าภายในคือมีส่วนสร้างแรงดลบันดาลใจ ความศรัทธายึดมั่น  เอกลักษณ์  ความเป็นส่วนหนึ่งหรือความผูกพันให้เิดแก่บุคลากร ต่อทีม  ต่อองค์การ  ต่อหน้าที่ ผลักดันให้เกิดเป็นความกล้าคิด  กล้าทำ กล้านำ  กล้าเปลี่ยนแปลงเพื่อความดีกว่า ความกล้าเสี่ยง  กล้าทดลอง  การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ  จะมีส่วนเสริมสร้างความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นอย่างยิ่ง  ที่เปรียบเสมือนหางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือนั้นมุ่งสู่เป้าหมายไปในทิศทางที่รวดเร็ว  ประหยัดและปลอดภัย

                Senge เห็นว่า  การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมนี้เป็นการสร้างความคิดที่ใช้ปกครอง (governing ideas)  ชี้นำองค์การว่าองค์การคิดอย่างไร  มีเป้าหมาย พันธกิจ  และยึดถือคุณค่าใด  วิสัยทัศน์ที่ดีต้องสอดคล้องกับคุณค่าหรือค่านิยมที่ผู้คนยึดถือ  ในการดำรงชีวิตประจำวัน  มิเช่นนั้นแล้ววิสัยทัศน์นั้นจะเป็นแค่กระดาษหรือข้อความที่ไร้พลังขับเคลื่อน  ความคิดที่ใช้ปกครองนี้มุ่งตอบคำถามหลัก 3 ประการที่สะท้อนให้เห็นว่าเราเชื่อมั่นในสิ่งใด กล่าวคือ

                อะไร       -  ภาพในอนาคตที่ต้องการให้เกิดคืออะไร

                ทำไม      -  ทำไปทำไม  ด้วยเป้าหมายหรือพันธกิจใด  มีส่วนช่วยเหลือสังคมเช่นไร

                อย่างไร  -  เราจะปฏิบัติตนเช่นไรให้วิสัยทัศน์และพันธกิจนั้นเป็นจริง

    ด้วยความซื่อสัตย์  จริงใจ  เสียสละ  อดทน  เป็นต้น

                Senge  เชื่อว่า  หากเราใช้แรงบันดาลใจเป็นที่ตั้ง  เราก็สามารถสร้างวิสัยทัศน์ทางบวกได้  เป็นแรงขับเคลื่อนให้เกิดการเรียนรู้การเติบโตได้  คิดสร้าง  คิดทำ คิดพัฒนา  แต่หากความคิดนั้นมีความกลัวเป็นพื้นฐานก็จะทำให้เกิดความรู้สึกสิ้นหวัง  เป็นไปไม่ได้  ไม่มีอำนาจ  ไม่สนใจใยดี  ทำให้องค์การมีอายุขัยที่สั้น  ดังนั้น  วิสัยทัศน์ร่วมนี้ต้องมีกระบวนการขับเคลื่อนให้มีชีวิตยืนยาว  ผู้คนเข้าใจชัดเจน  มีความเพียรพยายามร่วมกันที่จะให้วิสัยทัศน์บังเกิด มีการสื่อสาร มีความรู้สึกผูกพัน  มีความตื่นเต้นอยากเห็น  Senge  เห็นว่า การคิดในเชิงระบบจะมีส่วนสนับสนุนวิสัยทัศน์ร่วมให้เป็นจริงได้  โดยอาศัยกระบวนการของการสืบค้นและการคิดใคร่ครวญของแบบแผนความคิด(Mental Models) เข้าร่วมด้วย  ทำให้เขาเชื่อมั่นได้ว่าตนมีส่วนสร้างอนาคตเช่นนั้นให้เป็นจริงได้

 

วินัยประการที่4: การเรียนรู้ของทีม (Team Learning)

                เราจะทำอย่างไรให้ระดับความสามารถของทีมเหนือกว่าระับความสามารถของรายบุคคลในทีม  ทีมสามารถพัฒนาขีดความสามารถประสานสัมพันธ์กันได้เป็นอย่างดี แนววิธีฝึกฝนสร้างการเรียนรู้ของทีมที่ดีและคุ้มค่านั้น Senge  เห็นว่า ทำได้โดยผ่านการพูดคุย  (dialogue)  และการอภิปราย (discussion)  ของผู้คนในองค์การ ทีมในองค์การที่ขาดการปรับทิศทางทำความเข้าใจระหว่างกันก่อนจะมีพลังงานที่สูญเสียมากมาย  ขาดทิศทางร่วมกัน ขาดการประสานสัมพันธ์ที่ดี  ดังนั้น Senge  จึงให้ความสำคัญของการปรับแนวปฏิบัติให้ตรงกัน (alignment)  ว่าเป็นเงื่อนไขสำคัญก่อนที่จะมีการเพิ่มอำนาจในการปฏิบัติ (empowerment) ให้แก่บุคคล หรือทีม ในการตัดสินใจหรือการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ

แนวปฏิบัติของการฝึกวินัยเพื่อสร้างการเรียนรู้ของทีม  คือ การพูดคุย (dialogue)  และการอภิปราย (discussion)  การอภิปรายเป็นการวิเคราะห์และแยกส่วนประเด็นที่สนใจร่วมกันของผู้เกี่ยวข้อง  เพื่อให้กลุ่มยอมรับแนวคิดมุมมองที่ตนเสนอโดยทั่วไป  เราอาจจะรับความคิด  ข้อเสนอแนะของผู้อื่นได้บางส่วน  แต่ยังยืนหยัดในความคิดความเชื่อเดิม ๆ ของตน ส่วนการพูดคุยหรือการเสวนานั้น  ทำให้กลุ่มได้แสวงหาความหมายร่วมกันอย่างอิสระ  ที่หาไม่ได้จากการพูดคุยกันเป็นรายบุคคล  ทำให้เข้าใจมุมมองต่าง ๆ ได้กว้างขวางมากขึ้น  ผู้คนร่วมมือกันเพื่อก่อให้เกิดพลังของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง  กลุ่มสามารถแก้ปัญหาที่ยากและซับซ้อนจากหลายมุมมอง มีการสื่อสารถึงความคิด  ความเชื่ออย่างอิสระเสรี  เป้าหมายของการเสวนาคือการเปิดเผยว่าความคิดอ่านของแต่ละฝ่ายแตกต่างกันเช่นไร  ทำให้เราได้มีโอกาสสังเกตลักษณะความคิดของตนเองและของผู้อื่น

เงื่อนไข 3 ประการ  ที่จะเกื้อกูลให้การพูดคุยเพื่อการเสวนาได้ผลสูงสุดคือ

1.       งดเว้นการนำความคิด  ความเชื่อของตนมาตัดสินตรวจสอบความคิดของผู้อื่น

2.     มองว่าผู้อื่นก็ร่วมแสวงหาข้อเท็จจริง  หาความกระจ่าง หามุมมองเหมือนกับตน  ต่างก็เป็นผู้ร่วมเดินทาง จำเป็นต้องเปิดใจ  เห็นใจ  และเข้าใจผู้อื่นด้วย

3.       เป็นผู้เกื้อกูลบรรยากาศที่ดีของการเสวนาไว้  ไม่พยายามไป  “ข่ม”  หรือมีอิทธิพลเหนือผู้ใดในกลุ่ม

ในการเรียนรู้ของทีมจำเป็นต้องอาศัยทั้งการเสวนาและการอภิปราย ในการวิเคราะห์สถานการณ์จำต้องมีการอภิปราย  เสนอมุมมองต่าง ๆ แล้วมีการอธิบายแก้ต่างเพื่อหาทัศนะใหม่ที่ดี  นำไปสู่การตัดสินใจเลือก  หาข้อตกลงข้อสรุปร่วมกัน  ขณะที่การเสวนาจะทำให้ได้ความคิดหลากหลาย โดยไม่จำเป็นต้องได้ข้อตกลง  ทั้ง 2 ลักษณะนี้ทำให้ได้แนวปฏิบัติใหม่ ๆ บางทีแนวปฏิบัติใหม่ ๆ  เป็นผลพลอยได้ของการเสวนา  สมาชิกของทีมควรแลกเปลี่ยนข้อมูลความคิดเห็น  โดยผ่านการเสวนาและการอภิปรายกันอย่างเป็นกิจวัตร  เพื่อความเข้าใจที่ดี  ฝึกฝนการใช้ทักษะของการสืบค้นและการสะท้อนความคิดเห็นให้เกิดประโยชน์ในทางสร้างสรรค์ให้ได้

Senge เห็นว่า  การเรียนรู้เป็นทีมมี  3 ลักษณะสำคัญ  ได้แก่

1.     สมาชิกทีมต้องมีความสามารถในการคิด ตีปัญหา หรือประเด็นพิจารณาให้แตก  หลายหัวร่วมกันคิด  ย่อมดีกว่าการให้บุคคลคนเดียวคิด

2.       ภายในทีมต้องมีการทำงานที่สอดประสานกันเป็นอย่างดี  คิดในสิ่งที่ใหม่และแตกต่าง  มีความไว้วางใจต่อกัน

3.     บทบาทของสมาชิกทีมหนึ่งที่มีต่อทีมอื่นๆ   ขณะที่ทีมหนึ่งสมาชิกเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง  การประพฤติปฏิบัติของทีมนั้นยังส่งผลต่อทีมอื่น ๆ ด้วย  ซึ่งจะช่วยการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ให้มีพลังมากขึ้น

 

วินัยประการที่5: การคิดอย่างเป็นระบบ (Systemmatic  Thinking)

                เป็นวินัยที่มีความสำคัญมากที่สุด  ที่ในความเป็นจริง  ผู้คน  บุคลากร ผู้บริหารหลายคนไม่สามารถฝึกฝนตนเองให้มีความสามารถคิดได้อย่างเป็นระบบอย่างเท่าทันการณ์  หรือคิดได้ล่วงหน้า ผลก็คือทำให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานในการบริหารมากมาย บ้างคิดว่าที่ตนปฏิบัติงานทุกวันเป็นการแก้ไขปัญหาและพัฒนางาน เนื่องจากการคิดสั้น  ผันตามเหตุการณ์หรือสถานการณ์  ทำให้ขาดการเห็นภาพใหญ่  ไม่ต่อเนื่อง  ไม่เห็นความเชื่อมโยงของส่วนต่าง ๆ ที่จะได้รับผลกระทบติดตามมาจากการปฏิบัติงานของเขา  ทั้งที่แท้จริงแล้วการปฏิบัติงานของเขาเป็นการสั่งสมปัญหาให้คนต่อ ๆ มาต้องแก้ไข  ซึ่งจำต้องใช้ความสามารถที่มากกว่าเดิมหลายเท่าตัวที่เดียว

                คำว่า “ระบบ”  คือส่วนย่อยที่เกี่ยวเนื่องกันในส่วนใหญ่  สะท้อนให้เห็นการขึ้นแก่กันของส่วนย่อย ๆ ผลบวกของแต่ละส่วนจะมีพลังน้อยกว่าร่วมแรงร่วมใจหรือการผนึกกำลังของส่วนย่อยอย่างพร้อมเพรียงกัน  การทำงานของงานหนึ่ง  ย่อมจะมีผลกระทบต่อส่วนย่อยต่าง ๆ ที่เหลือในระบบ  ส่งผลต่อความเจริญรุ่งเรือง  ความล่มสลาย  กำไร-ขาดทุน  และภาพลักษณ์ขององค์การ  ในมิติของสถานการณ์และเวลาต่าง ๆ กันนั้น

                Sengeได้ให้ความหมายของคำว่า “การคิดอย่างเป็นระบบ (systematic thinking)”  ไว้ว่า “วินัยของการมองเห็นภาพโดยรวม เห็นทั้งหมด มีกรอบที่มองเห็นความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกัน มากกว่าที่จะเห็นแค่เชิงเหตุเชิงผลเห็นแนวโน้มรูปแบบของความเปลี่ยนแปลง  มากกว่าจะเห็นแค่ฉาบฉวยหรือผิวเผิน” การคิดอย่างเป็นระบบมีความสำคัญอย่างมากกับสภาพการบริหารในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่เต็มไปด้วยการชิงไหวชิงพริบในธุรกิจยุคนี้  ทุนทางปัญญาที่ผู้บริหารทุกคนจำต้องมี หากใครไม่มีจะเป็นผู้แพ้อย่างถาวร  สมองของผู้บริหารต้องเข้าใจสภาพขององค์ประกอบย่อยต่าง ๆ ในองค์การ เข้าใจปัจจัยพื้นฐาน ประวัติศาสตร์และพัฒนาการแต่อดีตถึงปัจจุบัน เห็นความซับซ้อนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันของระบบย่อย  หากแก้ไขหรือดำเนินการตรงที่ใดที่หนึ่งของระบบจะกระทบส่วนอื่น ๆ ได้เช่นไร  ต้อง  “อ่านเกม” ได้  และอ่านเกมเป็น  เวลาจะเดินหมากก็ไม่สมควรเดินหมากทีละตัว  โดยขาดการเล็งเห็นหมากทั้งกระดาน  เดินหมากเช่นนี้แล้วผลที่จะติดตามมาจะเกิดผลเช่นไร  มีแนวทางที่ดีกว่าเช่นไรบ้าง ปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นจะเป็นเช่นไร

ลักษณะของการคิดอย่างเป็นระบบที่ดี  ได้แก่

1.       คิดเป็นกลยุทธ์  ชัดเจนในเป้าหมาย  มีแนวทางที่หลากหลาย แน่วแน่ในเป้าหมาย  มีวิสัยทัศน์

2.       คิดทันการ  ไม่ช้าเกินการณ์  มองให้เห็นความจริง  บางทีชิงปฏิบัติก่อนปัญหาจะเกิด

3.       เล็งเห็นโอกาส  ในทุกปัญหามีโอกาส  ไม่ย่อท้อ  สร้างประโยชน์ มองให้ได้ประโยชน์

 

อุปสรรคของ องค์กรแห่งการเรียนรู้

 

ประการที่หนึ่ง     ความครำครึขององค์กรที่มีทัศนคติต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
ประการที่สอง      ความหลงละเมอเพ้อพกกับความสำเร็จเก่า ๆ ในอดีต จนไม่คำนึงถึงความเป็นจริงในอนาคต
ประการที่สาม      ไม่เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่
ประการที่สี่           ผู้นำองค์กรไร้ความสามารถ
ประการที่ห้า         ผู้นำองค์กรทุกระดับไม่สนใจใฝ่รู้
ประการที่หก        การติดต่อสื่อสารภายในองค์กรไม่มีประสิทธิผล
ประการที่เจ็ด       การขาดวินัย 5 ประการ ดังที่กล่าวมาแล้ว

 

 

องค์กรใด ๆ ที่จะประสบผลสำเร็จในการพัฒนาองค์กรของตนให้เป็น “ องค์กรแห่งการเรียนรู้ ” ได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญรวม 3 ประการ คือ
1. การพัฒนาภาวะผู้นำ โดยที่ผู้นำจะแสดงบทบาท 3 ด้านคือ
-    1.1 ผู้ออกแบบหรือผู้นำความคิด

-    1.2 ผู้สอน

-    1.3 ผู้ช่วยเหลือ
2. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
3. ความคิดเชิงระบบ

 

 

สรุปรวมแนวคิดเกี่ยวกับวินัย 5 ประการของ  Peter Senge (1990)

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ที่มา :  http://gotoknow.org/file/chanyapan/101261-a-932547124036-Peter%20Senge.doc

 

 

กลับสู่ด้านบน